A actuação de um decisor deve ter em consideração o parecer de um gestor de pessoas. Se recuarmos no tempo, até meados do século XIX, acredito que os grandes decisores dos dias de hoje mudariam por completo o seu mindset em relação à forma como as emoções, os interesses e a motivação das pessoas são levados em consideração (quando são realmente levados em consideração) na tomada de decisões estratégicas nas empresas.

Se nos dias de hoje, e passado quase um século após o surgimento da função de GRH, temos escritores e pesquisadores a fazer afirmações como a de Simon Sinek, nomeadamente que «100% dos clientes são pessoas, 100% dos colaboradores são pessoas, (...) todos os stakeholders são pessoas. Se tu não percebes as pessoas, tu não percebes o negócio», no passado reforçou-se com ainda mais propriedade a importância das pessoas e de se levar em consideração as suas emoções e interesses quando a finalidade é o alcance dos objectivos estratégicos das organizações.

Esta necessidade é também reforçada por Dave Ulrich (1998), no seu modelo de parceiro empresarial, onde identifica os quatro papéis do RH: i) o parceiro estratégico; ii) o especialista administrativo; iii) o defensor dos funcionários; e iv) o agente de mudança. A pior decisão estratégica que pode ser tomada dentro de uma empresa é, pois, não ter em conta as emoções e os interesses das pessoas, negando, inclusive, à GRH um dos seus papéis fundamentais: o papel de parceiro estratégico.

Podemos dizer que a função de GRH ganha corpo em meados do século XVIII, em resposta à Revolução Industrial, altura em que as pessoas estavam a sair do campo para as fábricas. Nessa altura, era necessário serem endereçadas questões como: i) Como vamos gerir todas estas pessoas a trabalhar juntas? Como vamos maximizar a produtividade? E, por último: Como vamos organizar o trabalho destas pessoas?

Após um estudo realizado pelo psicólogo e pesquisador australiano Elton Mayo, em 1924 - "The Hawthorn Studies", que deu origem à Teoria das Relações Humanas - passou a ter-se em conta o lado psicológico dos trabalhadores. Este evento marcou o nascimento do primeiro departamento de Gestão de Pessoal, que era destinado a atender as necessidades e interesses dos trabalhadores. Concordo plenamente com o argumento de que os gestores têm de pôr as pessoas no centro do negócio, mas, infelizmente, esta necessidade tem sido negada não só às pessoas, como também ao próprio negócio, para dar resposta a alguns fenómenos como o da globalização, na qual se focaliza a atenção de grande parte dos gestores e dos decisores, para o alcance dos resultados financeiros definidos ou desejados.

Este foco nos resultados tem feito com que grande parte (ou a totalidade) dos investimentos das empresas sejam canalizados para as áreas "core" do negócio e para o investimento em tecnologia, que acabam, muitas vezes, por resultar no aumento das receitas, mas que não produzem resultados mais satisfatórios em consequência da falta de investimento no activo mais importante das organizações: o seu Capital Humano.

O contexto organizacional hostil em que as empresas operam actualmente, independentemente do sector, tem trazido uma série de desafios e tem interferido em grande escala com as actividades dos gestores estratégicos de pessoas. Se pensarmos, por exemplo, nas actividades ligadas à necessidade de atrair, desenvolver e reter talentos, estas acabam por ser as áreas mais sacrificadas, sempre que os resultados da empresa não são satisfatórios.

Isto acaba por ser contraditório, uma vez que se defende que, em caso de recessão económica ou em situações em que as empresas vêem as sua receitas comprometidas, esta pode ser a altura em que a organização mais precisa de atrair novos talentos (recrutar), investir na capacitação dos seus talentos para torná-los mais capazes de ultrapassar desafios e atingir os objectivos da empresa (desenvolver), e garantir uma cultura e um clima organizacional que façam da empresa um local mais saudável, feliz e produtivo (reter e motivar).