Ao observar os rumos actuais da gestão corporativa, torna-se evidente que o PMO (Project Management Office) e o VMO (Value Management Office) representam dois modelos de escritórios estratégicos com focos distintos, mas cada vez mais interligados. O PMO, tradicionalmente, tem sido o grande responsável pela implementação de metodologias, padronização de processos e governança de projectos. O VMO surge como um passo evolutivo neste contexto, orientado para a medição contínua de valor e para o alinhamento de todos os esforços aos resultados efectivamente esperados pela organização. Mas, para que esta evolução seja coerente e esteja alinhada com a gestão, é fundamental incluir o BPM (Business Process Management) na discussão, pois é ele que permite às empresas traduzir objectivos estratégicos em processos de negócio eficientes e, sobretudo, vocacionados para a geração de valor.

Nas análises sobre a gestão de projectos aplicados ao BPM, notamos que os projectos de melhoria de processos dependem tanto de um arcabouço metodológico robusto, típico do PMO, como da visão holística de processos, que é a essência do BPM. Nesta perspectiva, as iniciativas de BPM não se limitam a identificar ineficiências e a mapear fluxos de actividades, mas garantem que as mudanças são executadas com eficácia, assegurando resultados alinhados com as metas organizacionais. O PMO, por sua vez, preserva a sua relevância ao apoiar a execução, monitorizar prazos e orçamentos, bem como coordenar equipas e recursos. Quando ambas as estruturas convergem para uma visão de valor, surge o conceito de VMO, capaz de analisar em profundidade como cada projecto ou iniciativa impacta o retorno sobre o investimento e a satisfação dos stakeholders. O resultado é a criação de uma sinergia entre governança de projectos, padronização de metodologias e a busca incessante pela entrega de benefícios tangíveis.

Este debate torna-se ainda mais importante à luz do cenário de transformação digital verificado em várias partes do mundo. As pesquisas recentes realizadas em Angola pela TIS, mostram que apenas 25% das organizações têm processos claramente definidos e alinhados com a estratégia de negócio. Embora se trate de uma realidade local, reflecte dificuldades encontradas em muitos países em desenvolvimento, expondo a fragmentação das iniciativas, a falta de visibilidade dos processos e a resistência cultural no que toca à adopção de tecnologias avançadas. Este quadro reforça a importância de incluir o BPM como instrumento de integração, pois, ao estabelecer indicadores precisos e promover um ciclo de melhoria contínua, viabiliza-se a transição de um modelo de execução meramente operacional para um ambiente que valoriza a colaboração transversal entre diferentes áreas.

Não basta, portanto, ter apenas um PMO interventivo ou restringir-se à aquisição de ferramentas de automação. A chave está na convergência entre a governança de projectos, oferecida pelo PMO, e a visão sistémica de processos, característica do BPM, aliada a uma gestão de valor sólida, promovida pelo VMO. Quando estes três pilares se interligam, cria-se uma base consistente para a chamada "Neo Empresa", conceito que privilegia a formação de "arquipélagos de excelência" em vez de "ilhas de competência". Esta abordagem, evidenciada na pesquisa acerca da automação de processos em Angola, destaca o capital humano, fomenta a inovação contínua e adopta um enfoque crítico sobre a real geração de valor para o cliente final.

Observa-se também que, para as empresas angolanas, a adopção de soluções avançadas de automação, como RPA e inteligência artificial, ainda está num estágio embrionário. Isto vai além da questão tecnológica: implica a necessidade de capacitar as equipas, redefinir funções e rever estruturas organizacionais que, muitas vezes, são herdeiras de modelos rígidos e departamentalizados. O BPM, ao mapear e analisar os processos de ponta a ponta, revela oportunidades de integração e optimização, tornando mais nítido o caminho rumo a soluções tecnológicas que façam sentido. O PMO, nesse contexto, deixa de ser um núcleo isolado e passa a dialogar de forma próxima com a área de processos, assumindo uma postura estratégica que transcende a simples execução de projectos, para converter- -se num guardião de resultados. O VMO, por seu turno, garante a priorização das iniciativas mais promissoras, definindo métricas claras de retorno e avaliando de forma contínua se o portfólio em curso, de facto, acrescenta valor à estratégia corporativa.

Diante deste cenário, não se pode ignorar o desafio cultural. Em muitos casos, as organizações ainda tratam projectos e processos como realidades distintas, sem reconhecer que ambos se entrelaçam na procura por eficiência e competitividade. Para superar essa dicotomia, é essencial desenvolver lideranças capazes de ter uma visão ampla e de comunicar a relevância de práticas integradas de BPM e de uma gestão de valor efectiva. Aliado a isso, programas de formação e sensibilização que estimulem o uso de metodologias de melhoria de processos são decisivos para que a mão de obra local se sinta habilitada a enfrentar as exigências tecnológicas e de gestão de projectos mais complexos.

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*SANDRA CAMELO, COO, TIS TECH